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提高公司规范化运作需要的支持
发布时间:2021-03-13 浏览量:

尽管有董事长、总裁的信誓旦旦,但绝对不要相信私企老板会主动成为组织变革、企业规范化的坚定的支持者,或者幻想这些私企老板会一直坚定地支持“空降部队”的组织变革,“非不愿也,实不能也!”,而帮助私企走向企业化道路的关键是根除非职业化人员生存的土壤。


用一位我朋友的故事来解释吧!暂时称他为Z:


猎头安排Z的第一次面试是三年前的一个晚上,这是一家上市公司,经历近十五年的发展,当初从小县城起步的公司,五年前把总部移到上海,五年前终于实现上市的目标。


与其说是面试,不如说是董事长的奋斗发展史的介绍,看得出来,董事长非常想让Z这位在跨国公司有十多年经验的财务高管加入公司。董事长重点表达了他对于现有管理团队的失望,尽管这个团队与董事长一路走来不容易,但是现在明显地不能跟上公司的发展节奏、以及未来的发展要求。


这些失望包括专业能力、管理能力、工作态度、学习意愿等等,当时Z的第一感觉就是,既然这么差,为什么不把他们裁掉?难道就这么困难吗?或者就是传说中,职业经理人来充当刽子手。


接下去在与总裁的面试中,总裁表达了同样的观点,他是在公司上市前加入公司的,也就五年左右的时间,受困于管理团队的能力,特别是没有得到财务职能的大力支持,让他有种有劲使不出的感觉。提出对于能力达不到要求的一定不能手软,不要管什么皇亲国戚、老臣子。


既然总裁、董事长的决心都很大,又是如此地看重Z,Z内心一下子就有“士为知己者死”的冲动,


尽管Z做了充分的准备,但是企业的现实情况还是让Z吓了一跳,特别是团队,学历不说了,专业知识差距很大,也没有意愿进行改变,安于现状,就像大多数跳进民营企业的高管一样。Z第一个感觉就是,需要把他们全部换掉,否则,无法实现董事长与总裁对我的设定的目标。


现在三年过去了,这个团队的大部分成员还在,公司的财务管理尽管有进步,但与当初Z的雄心相比差远了,Z也终于明白“在职业化的道路上,民企老板为什么不能够成为彻底的支持者?”


先说会计团队,财务部门为了配合董事会关于业绩的要求,维持公司的股价,需要不停地调整公司的帐务,当然在当前严格的会计审核制度下,需要一个团队从会计的原始凭证开始准备。这种活,谁能够做?拿国际注册会计师的职业经理人会做吗?当然,只能是公司最信任的那批老人。


公司内审是提升公司治理的关键部门之一,可是每次内审都会发现一大堆问题,一些问题是公司认可的问题,比如为了避税,开出的虚假合同;一些问题是公司不认可的问题,比如由于开虚假合同,有人在里面拿了好处,这里判断与专业无关,一些内审发现的问题,甚至不能够让Z这位CFO知道。


税务筹划是另一个灰色地带,部门里两位下属的税务知识、财务知识极其一般,但是他们能够搞定相关的官员,能够帮助公司获得最大的利益,哪怕税务审计发现问题后,也能够让罚款变得不痛不痒。


这批人与公司是一个共存关系,公司依赖于他们完成一些非正常的业务操作,而他们凭借自己独特的贡献与忠诚,获得一份稳定的工作,收入不菲。他们非常清楚,他们很难在市场上找到这么高收入的工作,公司也知道再多的钱也买不来这些忠诚。


私人企业最初起步时,不规范的操作帮助企业赢得了发展的时间与空间,这些不规范的操作也把一些“忠诚”的员工与企业劳劳地捆绑在一起,形成一个共生体系,这大概是私企转型的最大挑战。

规范化、制度化!

每个员工都应该遵守!

【月光看世界】所谓工作流程标准化就是在对现有工作流程进行系统的调查分析后,将现有工作流程的每一个工作环节和每一个操作步骤进行分解,以科学技术、规章制度、实践经验为依据,以提高效率、保证质量为目标,对工作流程进行改善,从而形成一种制式化、标准化的作业流程,并通过推动实施,使工作流程更加清晰、明确、完整、顺畅和高效。


工作流程标准化实施的目的通常有四个,技术储备、提高效率、防止漏洞、教育训练。

  • 技术储备——通过工作流程标准化,我们可以把每一个工作流程中涉及的技术、经验、教训,通过标准流程图及图例说明的方式记载下来,当工作环节中的老员工离职时,我们不会因为工作交接不全面等问题导致工作流的中断、缺失,甚至错误。标准化的流程不会因为执行人员的更换而出现品质和效率的改变。

  • 提高效率——工作流程标准化建立后,可以清晰的看到每个工作环节和操作步骤的执行方法、执行要求、执行人员(部门)、执行时间及执行结果,随着流程中人员熟练程度的提高工作效率也将大幅提升。

  • 防止漏洞——没有经过标准化的工作流程存在较大的随意性,也会因为实施人员的能力和态度不同而导致实施结果的改变,进行工作流程标准化的一个很重要的目的就是防止漏洞的发生,只要所有人员都依照流程处理事项就不会出现问题。

  • 教育训练——企业中人来人往是常事,我们没有办法保证拥有熟练技能的老员工不离职,我们可以通过标准化,将其过往积累的经验和技巧传承了下来,新员工可以通过学习标准流程很快掌握方法投入工作,并且保证实施质量的一致性。同时,也解决了新老员工工作交接不及时、不完整、不尽心、不消化的问题。


工作流程标准化是一项比较繁杂的工作,需要工作流程中的所有人员一起努力,以敬业审慎的态度来完成,才能保证所做流程真能服务于企业,而不是流于形式。

根据多年项目管理经验,结合您所谈到的企业现状,我认为要做好流程标准化工作,需要从三个梳理(准备阶段)、五个步骤(实施阶段),四个原则(评估阶段)着手,最后附上两个示例供参考。


一、三个梳理(准备阶段)

1.公司组织架构梳理

作为一家小型创业型公司,正处于高速发展阶段,根据公司的战略规划和发展前景,组织架构也在不断调整和优化,但这种动态发展并不影响一定时期组织架构的固定。

没有明确组织架构的企业必然无法有效的进行工作任务分工和协作,也无法明确人员的职责范围和考核标准,最终导致管理混乱、人浮于事。

建立工作流程标准化的第一项准备工作就是组织架构梳理,你可以根据企业的性质、企业的规模、企业的运作方式、企业的战略规划来确定适合本企业发展的组织架构,当然组织架构随企业战略调整也会相应发生改变,但在一定时期内应保持稳定性。


2.员工岗位职责梳理

明确了组织架构之后,我们就开始把人添加进去,不同的人对应不同的职能、层级、岗位、责任和权利。

比较通用的方法就是建立“岗位说明书”制度,把组织架构中涉及的每一个岗位,不论职级高低、任职要求如何都用说明书的方式描述出来。

“岗位说明书”通常包含两个部分,一是岗位描述,主要对某个岗位的设定目的、基本职责、组织关系图、绩效考核标准、工作权限等内容进行描述;二是岗位的任职要求,包括该岗位的行为标准、胜任该岗位所需的学历、知识、技能、性格特征等。


3.现有工作流程梳理

梳理现有工作流程有三个步骤,一是要求所有人员对自己目前参与的工作流程进行罗列,罗列的依据为个人的日常工作事项及特殊专项活动;二是将各个工作流程中涉及到的人和事串联起来;三是梳理这些流程中的各种关系、逻辑顺序和时间节点,形成初步的工作流程图。


二、五个步骤(实施阶段)

1.召开“工作流程标准化”项目启动大会

(1)体现重视、强调目的

工作流程标准化是一个企业可以放在战略高度的重要工作,需要全员参与和投入,所以作为企业的管理者首先要从企业和员工两个角度强调这件事情的重要性,并对项目实施后带给企业和员工的利益作出畅想,引导员工认真、细致的对待这个项目。

(2)明确分工、责任到人

从项目管理的角度出发,要想一个项目顺利达成预定目标,必须要明确分工、责任到人。谁负责信息的收集、谁负责整理汇总、谁负责规划流程、谁负责检视评估,都要责任到人,否则项目就难以推动执行,也无法衡量员工在项目执行中的表现和绩效。

(3)明确时间、节点追踪

任何项目都得有明确的时间节点,什么时候开始什么步骤都要事先拟定,并根据节点要求实时追踪进度达成情况,再依据达成情况和执行人员反馈及时作出调整和完善。

(4)明确要求、建立奖罚

必须明确工作要求,并建立奖惩机制。设立奖励机制的目的在于提高参与人员的工作积极性和主动性,并鼓励提出不同意见和创新。设立惩罚机制的目的在于警示员工,如果出现应付差事、粗心大意、进度缓慢、影响大局将会受到什么样的惩罚。

(5)明确成果、考核评估

根据之前的项目分工和项目要求,对具体实施的情况进行评估,以此判断成果是否符合预定要求,时间是否紧跟进度。

评估也分为阶段性评估和成果评估,成果评估的意思就是整个项目完成后的最终评估。


2.召开“工作流程标准化”培训会议

(1)统一意识、统一标准

工作流程标准化是一项科学性的工作,光开会是不行的,还要在要求的基础上提供培训,以帮助参与人员更好的理解项目要求、掌握工作方法、提高工作效率。

(2)掌握工具、合格开干

认真学习和掌握工作流程标准化所需要的工具,比如如何画流程图、如何写图例说明、如何连接上下环节、如何多环节沟通和写作,等等,都需要专业的学习。

一定要进行考核,考核通过后才能参与项目实施,考核的目的就是保证参与人员工作能力和工作水平的基本一致性。


3.确立“工作流程标准化”项目实施汇报制度

(1)节点汇报、追踪到人

必须建立定期的、不定期的项目节点汇报,并对各节点的达成情况进行评估,对项目的执行人适度的奖惩。

(2)成果汇报、纠偏查漏

通过成果汇报,及时发现和纠正流程标准化过程中出现的问题和错误,保证执行的正确性,保证未来成果的可预期性。


4.“工作流程标准化”项目成果上线执行

流程完成后就需要考虑如何上线的问题了,通常可以采用按流程分批上线和按地域分批上线两种方法。

(1)按照流程分批上线

在工作流程标准化项目中会包含若干个主流程、若干个分流程及若干个操作步骤。为了保证新流程稳妥上线,可以采用一部分流程先上线,上线评估合格后另一部分流程再上线。尤其对于企业的一些关键流程,一定要特别小心,避免由于流程改变影响企业的正常运作。

(2)按照地域分批上线

也可以使用按区域分批上线,可以先选择一些业务规模相对较小的地区先行上线,通过对上线后的各种数据和反馈进行分析,对流程做出及时的调整和完善。待新的流程趋于稳定时再考虑全国上线。


5.“工作流程标准化”实施情况反馈、检查与改善

(1)实施情况反馈

实施情况反馈所站的角度是“用户部门”,及新标准流程的实际使用者,他们在日常工作中阅历丰富、经验老道,他们的意见非常重要,所以作为项目的主导部门要格外重视,要积极的获取用户反馈。

(2)实施情况检查

实施情况检查所站的角度为公司,或项目主导部门。他们通过检查的方式来验证流程的流畅情况、完整情况、正确情况、高效情况。

(3)流程检讨与改善

任何流程都不是一蹴而就的,都需要不断的验证和改善。定期的检讨和改善工作对于标准化流程的进一步完善至关重要。


三、四个原则(评估阶段)

(1)实事求是

——务必要坚持实事求是的原则,在工作标准流程化的过程中对每一个环节都要从实际出发,不能凭空想象、不能囫囵吞枣、更不能省时省力、偷工减料,该有的环节都要罗列清晰,各种上下游的协作关系及各自职责都要公开、明确、可追踪、可评估。

(2)完整明确

——工作流程标准化是一个明确职责和要求的过程,每一个环节、每一个步骤、每一个关系人都要交待清楚,不能模模糊糊。涉及到多点对接、多人对接的环节更要完整清晰,避免误解和矛盾的产生。

(3)无缝链接

——工作流程标准化是一个很繁杂的体系工作,在不同的层级或不同的职能下,有多个业务流程在发生交互关系,比如售前、售中、售后三个服务环节就存在着多个交互环节,如何无缝链接,如何提高工作效率,也是流程标准化的一个重要要求。

(4)形成闭环

——任何工作流,既要有开始,也要有结束,甚至要有循环,我们拟定的标准流程一定是有头有尾的,不能出现有头无尾、有尾无头的现象。


四、两个示例

1.用微软VISO软件绘制的流程图

VISO是一个功能非常强大的软件,在进行流程标准化过程中可以用来绘制工作流程图,以下是一些基本模块的释义和流程图范例。


2.用WORKFLOW理念编写的流程说明

标准的WORKFLOW流程文档通常包括流程基本信息 、流程其他信息 、流程图 、流程描述 、流程审批表几个部分,由于篇幅所限就不一一介绍了,以下为流程图描述示例,供参考。

如何规范企业的组织建设?

用麦肯锡7S系统思维模型规范企业组织建设

一、麦肯锡7S系统思维模型

麦肯锡研究中心设计的企业组织七要素(简称7S模型,如图1所示),指出了企业在发展过程中应该系统思考各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。7S系统思维模型既包括企业中的“硬件”要素,又包括企业中的“软件”要素。其中战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素、风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S系统思维模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样处于重要地位。

7S模型体现的是一种系统性思维。企业需要通过7S要素,检验并完善自身的组织建设。可以说,7S要素在提升企业竞争力的过程中发挥着重要的作用,是确保企业长久发展的重要条件。(见图一)

(图一)

二、企业组织建设中出现的主要问题

组织是企业经营管理的支撑系统。不同企业所处的行业不同,但对于处在快速发展期的企业在组织管理方面还是存在一些共性的问题,主要包括:

1、缺乏长远的战略目标或战略方向不明确

许多企业忽略了企业家永续经营的最终目标,一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长,也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际与执行力的不彻底,战略很容易变成一纸空文。

2、组织机构缺乏前瞻性

很多企业组织机构通常是根据其目前的业务特点或人员水平设计,这样设计的组织机构往往缺乏战略的前瞻性,必然增加企业的管理成本费用,降低工作效率。

3、处于人治状态,管理不规范,随意性强

大多数企业的管理者,都有一个共同的特点,就是管理者本人的权威影响极大,在一些企业中,甚至到了对其决策唯命是从的程度,这样增大了工作的随意性,加大了经营管理风险。

4、专业人才匮乏,人才储备不足

专业人才匮乏,特别是高级技术及管理人才的奇缺仍是制约企业发展的一个不可忽视的问题,人才储备不足是其持续发展软肋。

5、技能培训缺乏系统性

企业的员工培训,似乎多为应急或被动式的,其内容主要也是培训其工作岗位上的知识,而没有培训员工的心态、创新及提高思维能力等系统培训。

6、管理风格缺乏民主、科学态度

在企业,老板的行为影响更为直接,毕竟公司就那么大,老板能不能管好自己是非常重要的问题,不然很容易“上梁不正下梁歪”,上行下效。

7、价值观不统一,部门协同差,组织效率低

管理过程中部门之间“存在壁垒,推诿和扯皮”现象普遍存在,导致组织效率低下。部门协同差主要是由于企业没有形成统一的价值观、企业文化中的融和气氛不浓等原因造成的。

三、基于麦肯锡7S系统思维模型从整体情况出发完善企业组织建设

1、坚持以战略为指导。杰克·韦尔奇认为,战略“其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择”。所以,企业必须坚持以战略为指导的组织建设和执行文化。企业战略的管理,应从以下几方面展开。

①自检。用SWOT工具分析法,对自身企业的运营状况进行检查。②设置企业发展目标。按市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标四大内容,逐步确定企业的发展战略目标。③战略的制订。将战略用文字、数学逻辑和方案的形式表达出来。④战略的执行与配套管理。展开与战略相关的培训,培养员工的企业责任感和使命感,从而形成强大的凝聚力和执行力。

2、选择合理的职能结构

战略需要健全的组织结构来保证实施,组织结构必须与战略相协调,不同的战略是需要不同的组织结构与之相配套。以HD公司为例,在实施不同战略时,其所采用的组织结构也是完全不同的。①数量扩大战略阶段。HD公司在发展初期,外部环境相对较为稳定。在这种情况下,公司往往采用数量扩大的战略,即在一个区域内扩大产品或服务的数量。与此适应的是,公司的组织结构一般比较简单,只设置单纯生产或销售职能的机构。②纵向一体化战略阶段。随着HD公司的进一步发展,HD公司所遇到的竞争压力逐渐增大。公司于是制定了纵向一体化的战略。为支撑这一战略。HD公司采用多部门的组织结构,而各部门之间存在较强的加工或销售上的依赖性。③多种经营战略。在HD公司发展进入成熟期间,开始采取多种经营的战略,以避免投资或经营出现的风险,持续保持较高的利润。为了与这种战略相适应,公司形成总公司本部与事业部相结合的较为复杂的组织结构体系。

3、在制度上给予保障

企业的发展和战略实施,还需要以完备的制度作为其保障,而实际上,各项制度又是企业文化的具体体现。企业在制定制度时,一定要注意使之与战略相配套。对此可遵循以下几个步骤。

①明确制定和改善制度的依据、时机、目的等。②在调查分析的基础上,由各相关部门充分讨论,提炼企业精神、质量方针、服务理念等价值理念。③设计管理制度草案,反复修改后,由高层管理者审定。④制度试行、修订后予以全面推行,同时根据运行情况,制定配套措施。

4、拥有良好的人才储备

实践证明,人才是战略实施的关键。因此,企业应配备符合战略思想需要的员工队伍,为之进行合理的培训,并分配适当的工作。要做好人才储备,可以通过以下几种方法。①交叉岗位业务的技能培训。组织相近的岗位业务的技能培训,使部分员工能够掌握多项岗位的操作技能。②树立人才竞争理念,不仅要通过给待遇、给位置,同时加大培训考核力度,在坚持狠抓业务培训的同时,严格考核制度,真正做到“能者上,平者让,庸者下”。③基于职业阶梯发展的培训。不断以更高阶梯的能力目标来设置员工的系统培训课程。④实施轮岗。让员工不断熟悉更多岗位的业务,形成公司内部一人能承担多岗业务的状态。

5、提供系统化的技能培训

在执行公司战略时,需要通过严格、系统的培训,使员工掌握一定的技能。对此,可以从以下几方面展开。①系统化培训。针对每个工作岗位所需要的全部工作能力要求,通过编制和实施培训大纲,使岗位人员达到该岗位所需的全部工作能力要求。②模块式技能培训。为每个具体岗位编制工作描述表,确定该岗位应该具备的全部职能。再把这些职能划分成各个不同的工作任务,以每项工作任务作为一个培训模块,对员工进行针对性培训。③岗位培训法。针对相关岗位人员所必需的知识、技能、解决问题的能力和工作态度等方面,由企业主管负责进行系统化的指导。

6、坚持合理的管理风格

管理者的管理风格可以影响整个组织的运行和变化,这对公司是否健康发展,会产生巨大、无形的作用。通常情况下,杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。所以,管理者应坚持适合本企业的管理风格。对此,可以参考以下五个步骤来执行。①第一步:把握好改变的时机。一般而言,处于发展初始阶段的企业最紧迫的问题是生存问题。在企业顺利渡过生存危机,管理者就需要考虑管理升级的问题,有意识地树立自己的管理风格。塑造和改变管理风格的契机,一般都是在发现新的增长点之时。②第二步:提升员工队伍的适应能力。企业要注意培养员工的素质、能力和态度,以此来提升员工队伍对管理风格的适应性。③第三步:提高管理者自身的素质。管理者自身也需要加强学习,才能适应和驾驭管理升级的改变。对企业管理者而言,要遵从管理角色的转变,就必须改变自己的心态,如权力分配后产生的失落感等。④第四步:给予员工合理的利益分配。企业应合理地考虑员工的利益,通过多元化的薪酬、福利等措施,平衡员工与企业之间的利益关系,以形成长久的利益共同体。⑤第五步:健全企业决策机制。只有健全企业决策机制,才能保障企业管理体系的执行,才能形成本企业的独特管理风格。

7、塑造共同的价值观

战略是企业发展的思想指导,只有企业的大部分员工都感悟了这种思想并用其指导实际的工作行动,战略才能真正得到成功的实施。要培养企业员工共同的价值观,应从以下五个方面来进行。①确立企业的核心价值观念,为企业的发展做好战略服务。②提升企业的整体形象,塑造良好品牌形象。③树立优良的企业精神,激励员工形成共同价值观念。④树立榜样,重视劳模或先进的带头作用。⑤加强企业思想道德建设,完善企业内在约束机制,为提升综合竞争力提供保证。

四、全文总结

7S系统思维模型中的七个方面,以共同的价值观作为基础,其它6个方面互为依赖,互为决定,只有每个方面都做好,整体才能够最好,忽视了一个方面,另外几个方面都不可能做的好,硬件和软件同样重要。只要系统全面地分析内外部环境,在硬件和软件方面同步提升自身的内功,企业的转型、升级与发展必将迎来又一个高潮!

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民营企业开始重视财务规范化,既是公司发展的必然,又是外部环境的变化导致。重视财务规范化,其实也是重视风险。

一、民营企业开始重视财务规范化,实质是老板开始重视财务的规范化

民营企业财务的不规范化,可能是老板无意为之,也有可能有意为之。规范不规范,根子在老板,如果老板不想规范,财务要么跟着老板走,要么自己走。

民营企业的老板如果不重视,其他人再苦口劝说、再努力为之也白搭。无论是外因还是内因,如果老板意识到需要财务规范化了,并率先垂范,那整个公司都会开始重视财务的规范化,按公司财务规范的要求来。

二、外部环境变化,导致老板重视财务规范化

民营老板重视财务规范化,大多是外部环境因素导致。

(一)涉税风险和法治社会的建设

尤其是金税三期的上线运行,大数据、部门信息共享等,企业的运营更为透明,税局是最懂你的人。除非现金交易,否则一切都有留痕。

在这种情况下,企业最好是合法合规经营。否则,轻者行政罚款,公司吊销,甚至重则刑事入刑。为使企业健康持续发展,财务规范化成为首当其冲。

(二)社保入税

社保入税,更是让民营企业风声鹤唳。既能合规,又能降低成本,需要从财务规范化开始。

(三)监管部门或行业协会自律

银保监、证监等政府部门的监管,以及行业协会的自律,尤其是监管部门开具的雪片一样的罚单,都会触动老板加强财务规范化。

(四)老板自身的学习

以前财税知识缺乏,无知者无畏。现在学习的途径太多,网上、面训、各种自媒体,只要稍微留心,获取这方面的知识不难。

通过学习法律、财税知识,有无“”,变有“”,无“”变有“畏”,思想上有红线了,更加促使财务的规范化。

(五)财务是风险的聚集地

公司所有的信息,业务、收入、资金等都会聚集到财务,无论哪个部门、机构来公司,都会到财务,或由业务到财务,或由财务到业务,你不好好规范财务能行吗?

(六)财务人员的潜移默化

老板的转变,离不开财务人员的努力。这个不多说。

三、公司的发展,需要老板重视财务规范化

公司自身发展,是老板重视财务规范化的内因。

(一)企业日常发展的需要

会计的规范化,才能全面、准确、及时、清晰反映公司的经济信息,为企业的发展决策提供有用的数据等信息。

(二)企业内部控制的需要

财务规范有利于公司内部控制的建设,无论是信息反馈和流程梳理,都离不开财务的规范。内部控制的加强,有利于公司降低运营风险。

(三)走向资本市场的需要

财务的规范化,有利于企业获得信赖,走向资本市场,使企业获得更大的发展空间和舞台。

(四)企业做大做强和长远健康发展需要

很难想象,一个财务混乱不规范的企业能够做大、做强、健康、持续。

民营企业的财务规范化,显示了企业老板的管理进步,这是一件值得肯定的事情。但是,民营企业的财务规范化,特别是老板没在规范企业管理岗位待过的中小民企的财务规范化,还是一件任重道远的事情。

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